Произошло ли внедрение?

Контекст

В данном случае нашим клиентом являлось производственное предприятие. Учёт на предприятии велся в различных системах. Бухгалтерский и оперативный учет не были связаны, что приводило к двойному вводу данных. Не было возможности оперативно получать сводную отчетность по деятельности компании.

Представитель Заказчика считал, что если он заменит разрозненные системы единой, сквозной IT-системой, включающей как управленческий и производственный учёт, так и финансовый (бухгалтерский учет), он сможет предоставить всем топ-менеджерам предприятия эффективный инструмент контроля и управления предприятием.

Задача, которая была нам поставлена, звучала примерно так: «создать единое информационное пространство для всех подразделений предприятия, автоматизировать основные бизнес-процессы предприятия, а также максимально исключить двойной ввод информации».

Что сделали?

Планирование на проекте оставляло желать лучшего. Фактически, мы выполняли отдельные технические задания, действуя в соответствии с представлениями нашего контактного лица о приоритетных участках внедрения. Взаимодействие велось в основном с рядовыми исполнителями на предмет их ожиданий от системы. При выполнении работ не были задействованы руководители некоторых важных подразделений и высшее руководство компании. Не были выявлены стратегические цели внедрения.

Были трудности с созданием разделяемого с Заказчиком видения цели проекта. Как результат — была упущена возможность выработать альтернативные решения. Руководители подразделений Клиента принимали минимальное участие в процессе планирования действий.

Не были определены и оценены все заслуживающие внимания альтернативы. В ходе проекта выяснилось, что внедрение системы в бухгалтерии, предполагавшееся как основная цель проекта, может быть лишь следствием автоматизации учета материально-производственных запасов на производственных участках, которая не предполагалась.

К чему это привело?

Было запланировано внедрение системы в бухгалтерии, оказавшееся невозможным и бессмысленным без внедрения системы на производственных участках.

По ходу проекта сотрудники Заказчика получали от руководителя проекта и функциональных руководителей несвязанные либо взаимно исключающие распоряжения.

В итоге бухгалтерия Заказчика, которая предположительно должна была стать основным потребителем результатов проекта, оказывала наибольшее сопротивление внедрению.

Как это получилось?

Из-за отсутствия плана в формате «результат-продукт-задача» был невозможен мониторинг достижения промежуточных результатов. Контролировалось выполнение только конкретных задач.

Что пришлось делать потом?

Пришлось забыть о выявлении стратегических целей проекта и после выполнения всех условий по договору, проект был закрыт. Работы по внедрению были продолжены Заказчиком самостоятельно, в рамках регулярного обслуживания.