От общего к частному

Контекст

Один из наших Клиентов — промышленный холдинг, работающий в добывающей сфере, как и многие предприятия во время кризиса, столкнулся с проблемой неплатежей. Главная задача, которую Генеральный директор поставил менеджерам компании, была сформулирована просто: «Разобраться с дебиторкой».

Сложность задачи состояла в том, что каждая поставка нашего Заказчика своим потребителям всегда включала в себя сразу несколько типов коммерческих взаимоотношений, учёт долга по которым должен был вестись разными способами. Кроме того, как и в любом сложном бизнесе, в коммерческих взаиморасчётах с контрагентами участвовали сразу несколько подразделений Клиента. Вот и выходило, что согласно одним расчётам наш Заказчик был должен своему контрагенту, а согласно другим — совсем наоборот.

Риски

Приступив к выяснению обстоятельств, мы столкнулись с отсутствием каких-либо ориентиров, которые ясно указывали бы путь к решению задачи («разобраться с дебиторкой»). Не было однозначно понятно, какой именно способ учёта взаимоотношений является единственно верным. Многое указывало на то, что решение данной проблемы требует проведения комплексного постановочного проекта по разработке и внедрению сквозного управленческого учёта и планирования по всем предприятиям компании.

Однако, неплатежи — это такое явление, которое не станет ждать, пока будет проведено детальное моделирование всех аспектов деятельности компании, предприятия которой находятся в разных регионах страны, а затем разработана и внедрена единая комплексная управленческая методология и сопутствующая инфраструктура.

С одной стороны, хотелось немедленно приступить к работе. Была надежда, что, приняв то или иное компромиссное решение, можно в срочном порядке снять наиболее острые проблемы. С другой стороны, можно было начать детальное обследование организации. В первом случае весь проект свёлся бы к наобум спроектированной заплатке, эффект которой был бы непредсказуем. Во втором случае мы рисковали никогда не закончить проект, закопавшись в многочисленных аспектах и подробностях.

Что получилось сделать?

Прежде всего, мы согласовали с Клиентом единые правила игры. В компании Заказчика был утвержден наш стандарт выполнения проектов. Это сразу же позволило сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

Во-первых, удалось разделить всех контрагентов на разные типы. Во-вторых, удалось определить круг контрагентов, от которых и зависит поступление денежных средств на счёт компании. В-третьих, получилось сузить круг заинтересованных лиц в организации до ключевых участников процесса, от решений которых зависело движение основной массы денежных средств. В-четвёртых, совместно с менеджментом Заказчика удалось сузить перечень тех управленческих решений, получив возможность принимать которые руководство компании сможет взять под контроль взаимоотношения с контрагентами и управлять приходом средств. В-пятых, было установлено, кто в организации будет принимать эти решения и что ему мешает это делать сейчас.

В конце концов, на собрании управляющего комитета (в составе руководителей департаментов и генерального директора) были зафиксированы стратегические цели проекта, распределены роли и полномочия на проекте и выявлены его основные приоритеты.

Что это дало?

Уже при «знакомстве», выявив стратегический контекст, мы совместно с Клиентом смогли переформулировать задачу. Безусловно, цель проекта не могла сводится к тому, чтобы привести данные разных департаментов «к единому знаменателю». Точно также для решения задачи вовсе не требовалось разрабатывать и создавать громоздкую систему управления предприятием, внедрение которой обычно занимает несколько лет.

Цель нашего проекта — увеличение поступления денежных средств. Способ — прозрачные и простые условия отношений с контрагентами, интенсивная работа с ними на основе сведений об их привлекательности и добросовестности.

По итогам проведённого предварительного обследования мы составили схему родительского проекта и получили возможность сосредоточиться на главном при проведении диагностики.

Что главное?

Мы получили стратегические цели и приоритеты. Этими приоритетами мы руководствовались на протяжении всего проекта. Помогло нам в этом движение от общего к частному: определение основного лица (Заказчика проекта) и выявление управленческих решений, которые это лицо будет принимать. Ориентируясь на эти управленческие решения мы и строили в дальнейшем наше сотрудничесво в рамках проекта.