Нет плана — нет результата

Контекст

Менеджмент компании Клиента решал стратегическую задачу — создать единую централизованную сеть обслуживания из принадлежащих ему активов. Руководство Заказчика выбрало путь постепенного слияния своих дочерних компаний в единое юридическое лицо.

Перед нами стояли задачи:

• заложить основы единой учетной системы в части регламентированного и кадрового учета;
• отработать на первом примере объединения головной и дочерней организации механизм присоединения к системе регламентированного и кадрового учета новых бизнес-единиц в будущем;
• реализовать в системе формирование управленческой отчетности по данным бухгалтерского учета, в соответствии с требованиями к аналитике управленческого учета, существующими на данный момент;

Что сделали?

Мы разработали Устав проекта. Причём сделали это самостоятельно и без привлечения ключевых лиц Заказчика. Пока шла проработка деталей проекта в организации Клиента происходили административные перестановки и менялись топ-менеджеры.

Разрабатывая Устав проекта, мы стремились перечислить цели и возможные варианты решения. В то же время, ранее и совсем другими лицами с нами уже был заключён предварительный договор по данному проекту, в котором также были указаны задачи проекта и критерии их выполнения.

В конечном итоге проект стартовал ещё до смены ключевых лиц Заказчика и создания Устава проекта. Сроки же внедрения системы определялись фиксированной датой начала следующего года.

Вновь пришедшим в компанию лицам наш проект достался как бы по наследству, и они так и не смогли понять, зачем мы пытаемся привлечь их внимание к стратегическим целям производимых изменений.

Как результат — можно сказать, что на этом проекте планировать не получилось совсем.

К чему это привело?

Наладить нормальное управление проектом не удавалось. По ходу его выполнения одновременно шло три процесса: происходили различные организационные перестановки в компании Клиента, выполнялся наш проект, на который, в принципе, делалась определённая ставка при построении организационной структуры, и продолжалась оперативная работа учётных служб присоединяемой бизнес-единицы. Причём решения по всем этим процессам принимались совершенно независимо.

В результате власть на проекте как и всегда в таких случаях была захвачена рядовыми бухгалтерами присоединяемой единицы, которые руководствовались чем угодно, но только не стратегическими целями чужеродной себе компании. Техническое задание на систему было составлено исходя из представлений пользователей. В ходе проекта регистрировались и выполнялись новые доработки.

В итоге были созданы громоздкие и негибкие системы бухгалтерского и кадрового учёта. Причём созданы не в соответствии с целевой бизнес-моделью, а в соответствии с моделью присоединяемого подразделения, о которой топ-менеджмент головной организации так и не смог получить достоверное представление. Мы потратили в несколько раз больше средств на этот проект, чем планировали. А Заказчик при этом так и остался с претензиями к неработоспособной системе.

Курьёзным апофеозом ситуации стало смещение Генерального директора Заказчика в дни планового завершения работ по проекту.

Как это получилось?

В данном случае ошибка состоит не в низком качестве планирования, а в полном его отсутствии.

Что пришлось делать потом?

Нам пришлось бесплатно выполнять доработки системы (мы успешно в итоге с этим справились), а что придётся делать Заказчику — это еще предстоит узнать.